Young媽咪

                                                                           轉載自網路文章

《風格主管學》
沒有個人績效，只有團體績效，主管千金難買的7個早知道　
在職場的升遷階梯上，很多人當上了主管，卻不知道如何當主管，有時小看了自己而和部屬爭功諉過，有時則過度膨脹自己，忘了自己隨時可能下台，以致自己工作辛苦、團隊能力也難以發揮。本文教你如何當個稱職的主管。許多人是做了父母，才知道當父母難，也有許多人當了主管，才知道當主管難。現在我們都知道為人父母需要學習，那麼當主管就更需要學習。我當主管是困而學之，當了20多年的主管遇到了許多挫折，才悟出原來書上的道理是這麼回事。如果能夠「早知道」，就不要付出那麼大的人生代價。這個代價包括：年近半百，卻還是在不斷地訓練新人，不斷地開發新團隊。因此，我想談談作為主管，「千金難買的7個早知道」：
第一個早知道：主管該從自己的時間管理起。
明白自己的角色是最難的，當上主管，和不當主管有什麼差別？當我還是個部屬的時候很勤奮，每天工作12小時，回到家電話也是隨時待命，當上主管還是這麼做，那兩者有什麼差別？勤奮是有過之而無不及，其實只想證明我比一般員工多一些心力在工作上而已，其他沒有實質的意義。大多時候，老闆找得到你，你卻找不到部屬。我覺得這種主管就是失敗的主管。正確的做法是：我們都只有24小時，讓這些工作交給適當的人處理，你越能將工作交付出去，就是越好的主管。主管的責任就是將適當的工作交給適當的人，讓每個人的24小時都使用得有價值。

第二個早知道：主管不能言行不一。
當主管的人常常會以為自己說過的話，或是做過的事，沒有人會記得，其實大錯特錯，如果有機會聽到部屬在下班後的聚會聊天，你會發現，不管你有沒有說過哪些話，做過哪些事，只要你讓他們覺得你的言行不一致，那任何的小道消息、負面評價、桃色新聞都會套到你身上。
正確的做法是：你相信的就是你做的，你做的也是你所相信的。你不能見這個人有一套說法，見另外一個人又有另一套說法，別人只要懷疑到你的「信用」，你就不配當主管，不要小看部屬對你的不信賴，往往這是因為你的主管或是你的老闆已經不信賴你的徵兆。

第三個早知道：主管要懂得放權。
主管大權在握，手中有許多資源可以運用，部屬大多會聽你的。本來不該你管的事情，下屬為了拍馬屁，也會向你請示，請你決定。這時，你可能會得到「天才領導者」、「最成功的CEO」等等美譽，其實，那只是權力的滋味。
正確的做法是：分享權力才能持盈保泰。權力集中本來就是件危險的事，掌權不如授權，授權不如分權（分享權力）。千萬不要被權力沖昏了腦袋，應該讓適合的人決定，更重要的是，應該將權力下放，讓部屬自己做決定，這樣才能真正的考驗部屬承擔責任的能力。

第四個早知道：主管要做好隨時下台的準備。
不論是高階主管或中階主管，公司如果沒有你就不能運作，那就犯了組織的大忌。以前沒有網際網路或是手機的時候，許多公司都有代理人制度，但現在，因為通訊方便了，有的主管說：「我休假的時候還是可以辦公」，其實這是錯的！一方面你沒有機會培養替代你的人才，一方面又使得權力集中在你的身上。
正確的做法是：建立代理人制度。代理人未必是接班人，但你不在辦公室或是你確實需要休息的時候，有人可以替代你做決策。以前我的老闆休假，最常見到的公告是：「出國休假期間，除人事任免權外，由副總某某代理。」代理權是有限的權力，但是透過公開的宣示，可以建立一套制度，使得組織如常的運作。而被授予代理權力的部屬，對他來說是個磨練，因為每個人都知道他是代理者，他做錯了決定，一定會有人反應出來，這時權力還是回到你手中的。

第五個早知道：主管沒有個人績效，只有團體績效。
項羽武功蓋世、力拔山河，但後來兵敗，愧見江東父老，烏江自刎。主管個人能力再好，如果不能帶領團隊為組織創造業績，下場就跟項羽一樣。我面試銷售主管的時候，發現有的應徵者會強調個人為公司帶來多少的業績，我都不會用。原因很簡單：他頂多是一個超級業務員，做不了一個超級的業務主管。而且，很多時候，他是在搶部屬的業績。
正確的做法是：用整體績效要求自己。部門績效不佳，一定是部門主管的責任；公司業績不佳，一定是總經理的責任。不論有任何理由，主管必須為負責部門的整體績效負責。至於要不要你負責，那是你的更高層主管的權限，或是董事會的權限。

第六個早知道：主管要看財務報表。
不管你是業務主管，或是行政部門主管，你都要會看財務報表，有的報表是財務資料，有的報表是管理性指標，但我認為最有用的是財務報表。以前，我也排斥財務報表，甚至質疑它的即時性，但後來我發現，財務報表很現實，有收入就代表有努力，沒有收入就代表有問題。
正確的做法是：讓公司每個月提供管理用的財務報表，讓你隨時知道你創造的收入、你的支出、以及你的利潤或虧損。如果公司做不到，你自己心中是不是有一份報表來衡量自己的表現。

第七個早知道：主管要用人之長，避己之短。
這好像老生常談，其實一點也不。不管談激勵或是談領導統御，其實關鍵的還是一點：你得承認有的人就是在某一點上比你強，而且他願意為你所用。最常見的主管是和部屬比較哪點比他行，所以和部屬的關係是競爭，而不是整合。以前剛當上主管的時候，常認為展示自己的能力比部屬行，目的是激勵部屬，其實剛好相反，部屬反而認為：「既然你比我行，就讓你來做！」這樣一做20幾年，自己的擔子卸不下來，還讓真正有能力的部屬離我遠去。
正確的做法是：永遠用讚賞的態度才能激發有能力的人。這道理很簡單，孔雀開屏的時候，你總不能站到牠的後面去觀賞。對有能力的部屬來說，我們老是從他的短處來刺激他，他是無法忍受的。只有用正面的態度，才能得到正面的回應。
我想，每個人都會有一些當主管的心得。一個稱職的主管會豐富自己人生的色彩，一個失敗的主管只能躲在陰暗的人生角落。如果「早知道」一點，我保證你的人生是充滿多種色彩的。